NLBEFR

Platform over hotelmanagement, inrichting en design in Nederland
Hoteleigenaar: Rino Soeters
Rino Soeters, eigenaar LBG Hotels.

Hoteleigenaar: Rino Soeters

Rino Soeters: ‘Van mensenmens naar strateeg’

Graag met mensen omgaan en nieuwsgierigheid. Dat waren twee belangrijke drijfveren voor Rino Soeters om voor een carrière in de horeca te kiezen. Hij begon als afwashulp, was actief als kok, stapte over naar de bediening en groeide mede dankzij zijn opleidingen door tot een succesvol ondernemer. Want anno 2024 is Soeters eigenaar en managing director van LBG Hotels, een groep met negen hotels, elk voorzien van een eigen innovatief concept.

‘Wij zijn als hotel slechts passant. Deze kerk staat er al vierhonderd jaar en over vier eeuwen zal het er nog zijn.’

Lachend kijkt hij terug op zijn jonge jaren: “Ik stond tijdens mijn studies bekend als ‘de zessenkoning’, maar ik had gewoon veel meer affiniteit met de praktijk. Contact met mensen dus. Het is voor mij essentieel dat zij een prettige tijd hebben en dat ik daar zelf een onderdeel van mag zijn.”

‘Europa is één openluchtmuseum. De golf toeristen is niet te stoppen.’

Eigen keuze

Volgens de inmiddels 42-jarige Soeters had hij destijds een dienstig karakter. Zijn ouders waren niet actief in de hospitality sector. Het was puur een eigen keuze. Hij volgde opleidingen op de Hotelschool in Heerlen en later de Bussiness Universiteit Maastricht. “Ik had niet het doel een eigen zaak te bezitten, maar wel om in die branche actief te zijn. Dat paste bij mijn karakter en wensen.”

Brasserie DOMUSDELA in Eindhoven.

Van kok tot leidinggevende

Die ambitie heeft zich verder geëvalueerd. In eerste instantie werkte hij als kok in topzaken als Chateau St. Gerlach in Valkenburg en kort bij Chateau Neercanne. Vervolgens was Soeters actief in Kasteel Cleydael te Antwerpen. Hoe uitdagend hij dat werk ook vond, de geboren Maastrichtenaar miste iets. “Op het moment dat ik het bord op de pass plaatste, zat mijn taak er op. Maar ik miste het contact met de gast. Dat maakte de hospitalitybranche voor mij juist zo boeiend.” Hij besloot voor een functie in de bediening te kiezen. “Vanaf dat moment begon ik bepaalde aspecten te zien en dacht: dat kan efficiënter, slimmer of sneller. En als je ergens een mening over hebt, moet je het ook nastreven. Niet alleen maar roeptoeteren zonder het op te pakken, daar houd ik niet van. Daarom was het volgende doel: leiding geven.”

Eerste functie als general manager

Om de daad bij het woord te voegen koos Soeters er al tijdens zijn studie voor om in een hotel te gaan werken. In eerste instantie als receptionist, later op de afdeling Sales. “Ik was nog jong en mocht fouten maken. Als je jong bent, verkoop je makkelijk. Waarschijnlijk had het ook met mijn enthousiasme te maken. Ik leek op een kwispelende puppy, haalde veel handel binnen. Dat bleef niet onopgemerkt binnen de organisatie.” Zo kreeg hij op 21-jarige leeftijd al de vraag om de rol van general manager op zich te nemen. “Paul Rinkens, de toenmalige eigenaar van Design Hotel La Bergere in Maastricht, wilde het rustiger aan gaan doen, maar beloofde mij wel goed te gaan begeleiden. Dat was een ongelooflijk interessante en leerzame tijd omdat hij mij de kans bood om veel te experimenteren. Dat was het tijdperk dat de wereld razendsnel veranderde van brochures opsturen per post en formulieren met de fax naar de opkomst en bloei van email en internet. Een prachtige tijd om veel te leren.”

‘De manier waarop wij leren, vind ik niet meer van deze tijd.’

Op je bek gaan

Soeters werkte voor meerdere grote Zuid-Limburgse horeca-iconen. Ieder met een eigen leiderschapsstijl. Als nieuweling had hij behoefte aan autonomie en ruimte, anders gezegd: om regelmatig op zijn bek te gaan. “Ik kreeg te maken met hiërarchische leiders, maar wilde juist leren door fouten te maken. Dus paste die stijl niet goed bij mij. Kreeg ik wel de ruimte dan was er kans om te groeien. Paul Rinkens was daarin voor mij de beste. Hij zei: maak maar fouten. Ik fluit je wel terug als het echt nodig is. Paul nam mij mee naar Europese tophotels en liet mij tevens de steden zien. We bezochten bijzondere winkels en musea. Daar letten we op inrichtingsstijlen bij andere branches. Een prima leerschool. Want die aanpak hanteer ik nu nog steeds. Kijken buiten mijn vakgebied en dat gebruiken in onze branche. Zo kun je jezelf onderscheiden.”

De stad in het hotel

Onderscheiden, dat blijft een belangrijk begrip. “Ik heb niets tegen ketenhotels, maar zodra je naar binnen wandelt, weet je niet meer waar je bent. In Rome, Dubai of in Abu Dhabi. Je bent te gast in hun wereld. Voor mij is het interessant om die wereld van buiten mee naar binnen te nemen. De entourage van het hotel moet kloppen met de sfeer van de betreffende stad. Dat streef ik ook bij mijn eigen hotels na.” Een goed voorbeeld is Hotel Mariënhage in Eindhoven. Enerzijds lag het concept voor de hand omdat het hotel gevestigd is in een voormalig klooster en kerk. Die entourage is op verschillende manieren terug te vinden bij de inrichting van de kamers. “Zoals in het verhaal van Adam en Eva, dat verwerkt is op de achterwanden van de bedden. Daar is Eva afgebeeld met een tatoeage waarin staat: ‘Eindhoven de gekste’. Ook hangen er gloeilampen die het verhaal van Philips en de stad vertellen. Zo kijken we per gebouw, per stad wat passend is. Dit gebouw heeft zoveel karakter en zit vol met verrassingen. Vergeet niet: wij zijn als hotel slechts passant. Deze kerk staat er al vierhonderd jaar en over vier eeuwen zal het er nog zijn. Wij mogen het slechts voor een korte periode beheren.”

Interieur van Hotel Mariënhage in Eindhoven.

Kritisch op onderwijssysteem

Soeters erkent te hebben geleerd van fouten uit het verleden. Een aspect dat hij als man van de praktijk zo essentieel vindt. Hij knikt en zegt: “De manier waarop wij leren, vind ik niet meer van deze tijd. Leerlingen verplichten om generiek droge stof te leren in een wereld waar Artificial Intelligence (AI) en ChatGPT in opkomst zijn, daar vind ik wel iets van ja. Met de kennis van nu denk ik: die weerstand leefde toen ook al bij mij. Gelukkig kan ik daar vanuit mijn huidige positie wel over in gesprek gaan met opleidingsinstituten. Mijn adagium luidt:’ als je ergens mening over hebt, moet je er wel iets mee doen.’ Ik zit daarom in de adviesraad van de Hogere Hotelschool Maastricht. Wij praten en denken mee over de inhoud van het curriculum en vertalen de toekomstige behoeftes van de branche richting het onderwijs.”

Contradictie: mens vs. automatisering 

Hoewel deze technologische ontwikkelingen niet te stoppen zijn en Soeters zich er graag over laat informeren, blijft hij toch vooral kijken naar de mens als gast in de hospitalitywereld. “Het is eigenlijk een contradictie. Wij zijn een 37 graden branche, dus gericht op mensen. Tegelijkertijd hebben we een tekort aan personeel. De nieuwe generatie heeft vaak moeite met de verschillende diensten of werken in het weekend. Dus moeten we gaan automatiseren, ook om alles betaalbaar te houden. Stijgende grondstofprijzen, geopolitieke onrust, hogere loonkosten, inflatie, de energieproblematiek vormen een uitdaging. Om die problematiek het hoofd te bieden, moeten we meer automatisering toepassen. Daarom zal een Hotelvakschool veel meer aandacht moeten geven aan AI en andere technologische ontwikkelingen. Automatisering wordt één van de belangrijkste schakels.”

De lobby van DOMUSDELA.

Zelf erkent hij fouten te hebben gemaakt. Zowel in het ondernemerschap als in de wijze waarop hij met mensen om is gegaan. “Als je op jonge leeftijd veel verantwoordelijkheid krijgt dan leidt dat ook tot onzekerheid. Je gaat dan een bepaalde houding aannemen die door anderen niet altijd als prettig wordt ervaren. Dat gebeurt vanuit gebrek aan ervaring of onzekerheid. Fouten maken hoort bij het ondernemerschap, maar in de omgang met mensen is het minder handig.” 

‘Ik stond bij mijn studies bekend als ‘de zessenkoning’, maar ik had gewoon veel meer affiniteit met de praktijk’

Nieuwe uitdagingen

Soeters wil graag meer aandacht aan zijn medewerkers geven, maar is veel onderweg en daardoor schiet hij naar eigen zeggen tekort in de aandacht voor zijn team. Hoewel dat juist wel de reden was om voor een baan in de hospitalitybranche te kiezen. “Ik ben inmiddels meer ondernemer dan hotelier. Mijn hart gaat nu sneller kloppen van strategische uitdagingen: groeimodellen, ontwikkelingen, nieuwe locaties vinden, financiering regelen et cetera. De mens blijft echter altijd centraal staan, al moet ik dat uitbesteden aan andere professionals om mij heen. Als het even kan, zal ik zeker het gesprek met de medewerkers aangaan. Even oprechte interesse tonen in bijvoorbeeld de receptioniste geeft deze persoon weer voor een maand of langer nieuwe energie.”

De keuken van Brasserie DOMUSDELA.

Townhouse concept

De toekomst van de LBG-groep zit nu in het laten groeien van de bestaande concepten; vooral het merk Townhouse. Soeters wil namelijk niet verzinnen om het verzinnen. “Je kunt altijd wel weer een konijntje uit de hoge hoed toveren, maar het moet wel blijven kloppen. Het is mijn doel een Townhouse hotel in Den Haag, Rotterdam en Amsterdam te bouwen. Den Haag is inmiddels in aanbouw. Het Townhouse concept is tijdloos en benadert de essentie van wat gastvrijheid is; een plek creëren die het verhaal van de stad vertelt. Je kijkt in het hotel naar het leven van die betreffende stad. Het Townhouse in Rotterdam zal meer de ruwe kanten van Rotterdam laten zien. In Maastricht is meer een chique stijl.” Volgens Soeters komen gasten niet overnachten maar logeren. Er staat altijd een ketel verse soep op de aanrecht te pruttelen, net zoals vroeger bij oma. De woonkamer is belangrijker dan de hotelkamer. “Daar gebeurt het en wil je zijn. Ook de buurtbewoners gaan daar in de toekomst steeds meer gebruik van maken.”

Inspiratie vinden

En zo is er dus een man aan het woord die – hoewel pas 42 jaren jong – al veel bereikt heeft in zijn leven, maar nog steeds boordevol plannen zit. Waar haalt hij de inspiratie vandaan om telkens weer nieuwe ideeën te bedenken?  “Oh, op zoveel manieren. Vooral door te praten met mensen. Daar haal ik telkens nieuwe dingen uit en sta open voor adviezen. Luister goed naar wat mensen zeggen. Zeker inspirerende leiders. Daar kan ik uren naar luisteren. Ik zit in meerdere stichtingsbesturen, een adviesraad samen met andere eigenaren, directeuren, professoren et cetera. Zo verbreed ik mijn netwerk en blijf luisteren. Dat is toch superinteressant?” De steden waar Soeters een hotel wil openen, bezoekt hij meerdere keren. Bij voorkeur alleen, zo zegt hij nadrukkelijk. “Kijken en ook weer praten met collega’s. Iedere stad is anders.”

Als Soeters kansen ziet, gaat hij ermee aan de slag. “Het hoeft niet altijd een succes te worden, maar ik wil er tijd en energie in stoppen om te kijken wat de mogelijkheden zijn. De groei van de toeristenbranche zal enorme sprongen maken. Europa heeft niet door wat ons te wachten staat. Uit India, China en Afrika komen enorme massa’s om onze highlights te bekijken. Die groepen staan te trappelen. Europa is één groot openluchtmuseum. Die golf is niet te stoppen. Er is nog voldoende te doen in de hotelbranche.”

"*" geeft vereiste velden aan

Stuur ons een bericht

Dit veld is bedoeld voor validatiedoeleinden en moet niet worden gewijzigd.

Wij gebruiken cookies. Daarmee analyseren we het gebruik van de website en verbeteren we het gebruiksgemak.

Details