De nieuwe wereld van eten en drinken: Deel 2

In deze serie artikelen over ‘de nieuwe wereld van eten en drinken’ gaan we in op topics die iedereen aangaan binnen food & beverage, de hotellerie, de food service en food business. Hoe passen we ons personeelsbeleid, ons verdienmodel en ons ondernemerschap aan? We willen de lezer uitdagen, inspireren en ondersteunen om de nieuwe wereld van eten en drinken beter te gaan begrijpen. Confronterende zaken worden daarbij niet uit de weg gegaan. In deel 2 neemt Paul van Oers ons weer mee in zijn zienswijze en geeft hij stof tot nadenken. 

De reis van Paul van Oers begon zo’n 30 jaar geleden in de traditionele wereld van de Horeca. De totstandkoming van de nieuwe wereld van eten en drinken heeft hij de afgelopen 15 jaar in beeld gebracht in het internationale speelveld van de food service. 

“Eén conclusie springt eruit: de oude wereld van eten en drinken is eindig. We moeten het kanaal Horeca transformeren, nieuwe verdienmodellen ontwikkelen en nieuwe allianties vormen. 

In deze serie brengen we de krachtenvelden in een internationaal kader in beeld. We benoemen de kansen en zetten de lezer aan om afscheid te nemen van verouderde denkpatronen. We moeten met elkaar aan de bak. Dat geldt voor de
horeca-aanbieders al evenzeer als voor het beroepsonderwijs.”

Je hoeft maar om je heen te kijken om te ervaren dat oude patronen op hun einde lopen: de energy gap, het ontregelde klimaatsysteem, de double-digit inflatie, de uitputting van de aarde. Die zijn allemaal nauw verbonden met het Milton Friedman-denken van het vrijemarkt-
kapitalisme, met zijn nadruk op kortetermijnrendement en monomaan sturen op meer-meer-meer. We zullen anders moeten gaan denken, leven en ondernemen.

Veel trends komen voort uit die maatschappelijke veranderingen. Zo hebben jongeren
tegenwoordig een compleet ander arbeidsethos dan hun voorgangers. Zij selecteren heel bewust voor wie ze aan de slag willen. Zij gaan zeker niet in de rij staan voor een burn-out door 60 uur of meer per week te werken. 

De huidige jongeren zijn bovendien een ander soort consumenten dan de vorige generatie. Zij eten niet meer op de traditionele tijden maar liever zes of zeven maal kleine gerechtjes, verspreid over de dag. De traditionele verbod- en gebodsregels met sluitingstijden in de horeca zijn dan ook onhoudbaar geworden. Je krijgt de nieuwe generatie niet meer twee of drie uur lang aan tafel voor een vier- of vijf-gangendiner. Kort socializen met een cocktail en een paar hapjes, dát is hun lifestyle. 

Laten we stoppen met af te geven op deze generatie. Wij hebben hun verbeelding en ontwerpkracht hard nodig om de samenleving opnieuw vorm te geven. We zullen waarden moeten gaan inbouwen om de samenleving het waard te maken om er samen in te leven. Doen we dat niet, dan haken steeds meer mensen af, nemen polarisatie en kansenongelijkheid verder toe en krijg je de jonge generatie niet meer aan de bak.  

Voor zover u zich dat nog niet bewust was: ‘Spray and Pray’ management is finaal over. Terwijl wij ons nu volop in de overgang van aanbodgestuurd naar vraaggestuurd en gepersonaliseerd bevinden, gaat de ontwikkeling steeds meer richting ‘interest-based’ E-commerce. Hierbij vindt, op basis van via internetverkeer verkregen data, afstemming plaats van product en concept op individuele interesses, voorkeuren uit consumentenprofielen en consumptiemomenten. Ook u ontkomt daar niet aan. Alleen bedrijven die deze omslag weten te maken, kunnen de nieuwe veeleisende generaties blijven boeien. 

De eersten die dit hebben begrepen, zijn de retailers. Gen Z en Millennials zijn inmiddels ‘heavy users’ geworden van de supermarkt. Ze halen daar hun favoriete smoothies, salades en pastagerechten. Dit zijn eenpersoons productcategorieën met een enorm groeipotentieel. 

Een logisch vervolg is dat supermarkten steeds meer ready-to-eat en ready-to-heat gaan aanbieden, met als volgende stap de creatie van leisure-gerelateerde ontmoetingen met finger-food momenten op basis van gebruikersgegevens, vanuit browsergeschiedenis, zoekopdrachten, aankoopgeschiedenis en sociale media-interacties. Dat levert steeds betrouwbaarder gepersonaliseerde klantprofielen op. De ontwikkeling is al zo ver dat ons digitale klantprofiel – eerder dan wij ons er zelf van bewust zijn – aangeeft welke producten en diensten wij waar en wanneer gaan aankopen of afnemen. 

Er valt op dat vlak veel te leren van de systeemgastronomie. Ik ben geen directe fan van hun producten, maar bedrijven als McDonalds, New York Pizza en Domino’s weten hun bedrijfsvoering als geen ander strak te organiseren.

Voor deze data-driven bedrijven is het exact helder waarom en wanneer zij iets doen. Zo weten zij bijvoorbeeld op grond van de weersomstandigheden welke verkoopvolumes zij zullen gaan realiseren. Doordat zij grip hebben op de data, zijn zij beter in staat om de ‘losbandige’ generaties van Gen Z en Young Millennials aan zich te binden. Ze hebben bovendien een helder strategisch doel: het dagelijks leven van deze afgebakende groep consumenten gemakkelijker maken door zich te richten op gemak, snelheid en prijsstelling.

In de hotelbranche krijgt de data-gedreven transformatie naar vraaggestuurd en de oriëntatie op lifestyle bijvoorbeeld nadrukkelijk vorm in de ‘open house’ formule van het in Londen ontwikkelde concept The Hoxton en ook in The Social Hub, voortgekomen uit The Student
Hotel Amsterdam. Naast eten, drinken en overnachten omvat het aanbod een uitgebreid palet van mogelijkheden: ontmoeten, co-working, socializen, events, sporten en shopping (in de vorm van merchandising). Daarbij omarmen dergelijke ketens nadrukkelijk maatschappelijke waarden als inclusiviteit en duurzaamheid. 

Naast dit type bedrijven is er een heel ander segment dat heel interessant wordt gevonden. Dat zijn de vaak wat kleinschaliger bedrijven met een ‘goed verhaal’ en waar het ook goed toeven is. Bij deze categorie kijkt de gast juist niet naar de prijs of de klok. Om deze concepten samen met anderen te ervaren, maken zij juist graag tijd. Artisanaal, authentiek en aandacht zijn belangrijke steekwoorden. Dit segment van ‘Triple A-bedrijven’ draait goed, ondanks de wat hogere prijzen, en weet medewerkers langer aan zich te binden. Het opmerkelijke is dat veel babyboomers met interesse naar jongere generaties kijken, met name naar de Millennials. Uit onderzoek komt zelfs naar voren dat als Millennials iets leuk vinden, babyboomers daarin meegaan. Er zijn met andere woorden goede mogelijkheden om vanuit E-commerce en marketing slimme interventies te bedenken om dit segment aan je product of dienst te verbinden.

Ik heb veel respect voor de niche van topbedrijven maar zie tegelijkertijd dat deze 4-5% aan de bovenkant van de markt het erg zwaar heeft. Ondanks het imago van rijkelijk vloeiende champagne zijn deze ondernemingen lastig rendabel te maken. Het is een ecosysteem van compromisloze innovators. Zij doen ongehoord goede dingen en zijn belangrijk, omdat zij ons land een hoogwaardig gastronomisch imago geven. Tegelijkertijd is het een extreme omgeving, het tegenovergestelde van efficiënt en daarbij slopend voor de ondernemers zelf en de medewerkers.

De horeca en de beroepsopleidingen nemen dit segment van topbedrijven te vaak als voorbeeld, terwijl het in feite slechts een kleine niche is. Dat moeten ze dus vooral niet doen. De boodschap is: werk aan een eigen signatuur en authenticiteit, en denk goed na over hoe je de nieuwe gastvrijheid vorm gaat geven. Het is geen schande om een topbedrijf te zijn in een mainstream markt. Kijk dus goed naar de trends in het hele spectrum van eten, drinken en overnachten, en maak dan weloverwogen keuzes. Het motto is: je moet kiezen om gekozen te worden.