Rondetafel – Revenue

De één moet er niet veel van hebben, de ander zweert erbij. Revenue management is een vorm van prijsbepaling die gebruikmaakt van prijselasticiteit. Het gaat dan om het zo gunstig mogelijk aanbieden en verhuren van hotelkamers met gebruik van forecasting en historische gegevens. Het aanpassen van de prijs op het juiste moment zorgt dan voor maximaal rendement. In het Haagse Marriott Hotel kwamen vier ervaringsdeskundigen bij elkaar om in gesprek te gaan over dit boeiende thema.

Om te beginnen blijken er aanzienlijke verschillen te bestaan in hoe revenue management bij verschillende partijen is ingericht. André Aaij, General Manager The Hague Marriott: “Wij hadden hier eerst eigen revenue managers maar die werken nu voor meerdere locaties van YTL Hotels, eigenaars van The Hague Marriott, met een eigen revenue strategiekantoor. Ze zitten hier in het pand en werken niet alleen voor dit hotel maar ook voor de YTL Hotels in de UK. Zij maken heel intensief gebruik van de internationale systemen van Marriott en werken ook met lokale systemen.” Bij het KIT Hotel (onderdeel van het Koninklijk Instituut voor de Tropen) in Amsterdam is juist gekozen voor het omgekeerde, vertelt Marielle van Rumpt, General Manager KIT Hospitality. “Als stand-alone hotel hebben wij onze pricing geoutsourcet. Bij IFHG zit zoveel kennis, daar kunnen we het met een gerust hart aan overlaten. De verbouwing van ons hotel is nu aanleiding voor een geheel nieuwe pricing strategie. In deze onzekere tijden is het enorm lastig om daar keuzes in te maken. Dat doen we dan dus samen met IFHG.”

Hoe je revenue management dan ook het slimste kan opzetten, dat is nog best ingewikkeld en afhankelijk van de situatie. “In principe zou elke hoteldirecteur natuurlijk zelf zijn allerbeste revenue manager kunnen zijn,” meent Albert Kreeft, eigenaar Excite Hotels en revenue managementbedrijf IFHG, “maar in de haast van de dag lukt dat gewoon niet. Een voordeel van outsourcen is dat de focus elke dag consequent op die pricing ligt.”

Thijs Merks, Directeur bij Ibis Styles Delft, pleit dan ook voor een combinatie van intern en extern: “Revenue management is steeds meer een volwassen professie geworden. Er zijn veel meer knoppen om aan te draaien dan vroeger. Ik zal echter altijd kiezen voor een mate van samenwerking. Ik geloof in outsourcen, omdat het om zeer specifieke kennis gaat. De expert brengt de marktkennis en goed overzicht in, en dan is het de verantwoordelijkheid van de GM om de knoop door te hakken. In feite ben ik dus op zoek naar een gedeeld eigenaarschap. De moeilijkheid is wel: hoe vind je de balans tussen de eigen verantwoordelijkheid voor de omzet en een adviserende partner? Dat zou meer sparren moeten zijn maar in de praktijk wordt dat vaak: de expert zegt het dus wij doen het.”

Wat is dan een goede revenue manager? “Dat is iemand die ontzorgt en durft uit te dagen,” zegt Van Rumpt. “Iemand die uiteraard voor de optimale bezetting gaat, maar ook kijkt vanuit het perspectief van de specifieke locatie. Elk hotel heeft immers zijn eigen marktomstandigheden, omgeving en doelgroep. Bij ons betekent dat bijvoorbeeld dat een revenu manager niet alleen, oneerbiedig gezegd, de kamers volgooit maar bij de pricing ook meeneemt dat wij een congreslocatie zijn. Daarbij zijn wij een non-profitorganisatie met een missie. Dat moet eveneens worden meegewogen. Als stand-alone locatie hebben wij bovendien geen uitwijkmogelijkheden naar andere vestigingen. Dit alles vraagt om stevig revenue management.

Concluderend zeggen de vier hotelmanagers dat er altijd een common sense check moet zijn. Aaij: “Revenue management is een essentieel onderdeel van de bedrijfsvoering. Zelfs als er een zeer gedegen voorstel uit de systemen rolt, dat is gebaseerd op historie, prijsvergelijking, competitive set en alle andere aspecten, dan kun je je daar toch niet achter verschuilen. Er komt altijd een mate van Fingerspitzengefühl en persoonlijke inschatting bij kijken – uiteindelijk komt het aan op de kennis en kunde van de revenue manager.”

Heb je het eenmaal ingericht en ben je er mee aan het werk, dat rijst de vraag hoe het beste om te gaan met prijsdifferentiaties. Zijn gasten er erg ontevreden over als ze een hogere prijs moeten betalen dan anderen? “Grappig genoeg is dat niet zo’n groot probleem,” zegt Aaij. “Mensen weten ook van elkaar wat ze voor een vliegtuigticket hebben betaald. Mensen zeggen dan: logisch, zo werkt vraag en aanbod. We zijn er met elkaar inmiddels aan gewend geraakt. Zelfs pretparken en de NS werken er intussen mee.”

Overigens is de achtergrond van de gast daarbij een aspect dat wel meespeelt, meent Kreeft. “Je mag in Europa de prijzen niet diversifiëren op basis van nationaliteit.

Een kamer mag voor een Duitser niet goedkoper zijn dan voor een Belg. Aangezien Engeland niet meer in de EU zit, kun je Engelsen als ze langer verblijven een betere prijs geven dan iemand uit de Benelux.”

Als kanalen voor het aanbieden van de gedifferentieerde prijzen wordt meestal ingezet op de boekingssites. Tegelijkertijd proberen veel hotels mensen naar de eigen website te trekken. Heeft dat zin? De vier zijn er eensgezind over dat dat vooral ingegeven is door marketingoverwegingen. Kreeft: “Voor een kleiner hotel zijn de voordelen eigenlijk beperkt. Mensen vergeten vaak dat een boeking via de eigen website vaak tussen de 5-8% kost. Het gaat dan meer om klantenbinding en om te kunnen zeggen dat je niet op Booking.com staat. Maar de meesten komen daar weer van terug. Het gaat per slot van rekening om het volume aan boekingen.”

Daarmee komt het gesprek op het onderwerp omzet. Daar gaat het bij revenue management immers uiteindelijk om. We bespreken dan ook de stelling: ‘Weinig omzet gaat boven geen omzet. Als het moet verlagen wij de prijzen extreem.’

Uit ervaring sprekend, willen de vier hotelmanagers niet, of niet meer, zo ver gaan. Merks licht zijn positie toe aan de hand van een voorbeeld uit het verleden: “Toen ik in een andere functie zat, hadden we het op een gegeven moment op een vakantieveilingensite heel goed gedaan en veel kamers weggezet. We haalden daarmee mensen binnen die voor bijna niets een kamer hadden. Wat kregen we toen? Daarna was alles een probleem. Zelfs een colaatje in de bar was te duur. Ze kwamen letterlijk met boodschappentassen met eten en drinken binnen. De vraag is of je dan het publiek binnenkrijgt dat past bij je businessmodel. Uit ervaring sprekend blijf ik dan liever leeg. Want de extra omzet waarvan je het moet hebben als je zo laag gaat zitten, die krijg je eigenlijk niet. Ik vind dat je bij jezelf moet blijven en niet zo laag moet gaan zitten dat je gasten krijgt met een ander bestedingsniveau.”

“Het probleem is dat degene die de laagste prijs betaalt ook het meeste klaagt,” meent Kreeft. “Een gast die overal ontevreden over is, dat is niet goed voor je medewerkers. De meeste problemen heb je als de kamerprijs te laag is. Je moet dus een minimum hanteren. Als het daar niet voor kan, dan is er gewoon geen handel en dan kun je het ook niet creëren.”

In die zin hebben ze tijdens de coronaperiode geleerd hoe dat in praktijk werkt, meent Van Rumpt: “Velen van ons hebben toen extreme prijsverlagingen moeten doorvoeren. Dat leidde er in ons hotel zelfs toe dat er bedden zozeer gesloopt werden dat we op een gegeven moment nieuwe moesten kopen. Je wordt dan meer een soort hostel dan een hotel. Daar hoort een bepaald interieur en formule bij. Als je dat niet hebt moet je dat ook niet willen zijn.” “Aan de andere kant is dat wel een dilemma om goed over na te denken,” zegt Aaij. “Er zijn bijvoorbeeld ook hotels die – volgens afspraken met de overheid vluchtelingen of statushouders opvangen. Ik sta daar zelf ook zeker voor open, maar je wilt uiteindelijk je kernwaarden rond gastvrijheid wel overeind kunnen houden. In de praktijk moet je soms toch concessies doen om de verzorging te kunnen bieden en het ook voor medewerkers prettig werkbaar te houden. Je moet ook kunnen aansluiten op wat zo’n groep nodig heeft. Voor een kortere termijn is het wel op te lossen, door bijvoorbeeld een buffet in te richten en een rij wasmachines en magnetrons neer te zetten. Maar zeker op de langere termijn is het problematischer en moet je goed over marge en impact op andere doelgroepen nadenken. Per slot van rekening kun je niet onder een bepaald minimum gaan zitten zonder jezelf in de vingers te snijden.”

Is het dan wenselijk of zinnig om onderling afspraken te kunnen maken over minimumprijzen? Kreeft: “Voor een goede marktwerking mag je natuurlijk geen onderlinge prijsafspraken in de regio maken. Dat werkt overigens ook niet, want iedereen wil uiteindelijk toch zijn eigen plan kunnen trekken. De markt is zo ingericht dat er een natuurlijke spreiding is over drie-, vier- en vijfsterrenhotels. Dat doet zijn werk goed. Ik vind wel dat we in de coronatijd allemaal te ver zijn gegaan met extreme prijsverlagingen. Dat moeten we niet meer willen.”

Het is wel duidelijk dat er op het gebied van pricing tegenwoordig heel veel informatie beschikbaar is.  Het is bijvoorbeeld enorm transparant hoe een hotel het bijvoorbeeld doet ten opzichte van het gemiddelde. Dat maakt concurreren lastig. Hoe kun je dan als hotelmanager de wedstrijd nog winnen?

“Door heel alert bij te sturen,” zegt Merks. “We maken allemaal ons eigen beleid en voeren dat uit. Een heel groot aantal dagen per jaar zit je dan goed. Soms zit je te laag, soms te hoog. Dan stuur je snel bij met hulp van de analyses uit de revenue managementsystemen. Door er bovenop te zitten en snel te acteren, kun je dan toch het verschil maken en de wedstrijd winnen.”

Volgens Kreeft komt het er uiteindelijk op neer dat iedereen daarin zijn eigen wedstrijd speelt. “We hebben opdrachtgevers die koste wat kost altijd 100% bezetting willen hebben. Omdat elke kamer die niet verkocht wordt geld kost, gaan de laatste bedden dan dus voor heel weinig weg. Dus dan gaat het er om: waar ben je tevreden mee? In die zin is het je eigen wedstrijd als general manager. Je geeft zelf aan hoe je wilt spelen en daarbinnen gaan we voor maximaal rendement.”